Kako izgraditi uspešan tim

Često se dešava da su ljudi na visokim pozicijama, a naročito u većim kompanijama, preopterećeni prezentacijama, rokovima, i ne čuju druge u timu. Izgradnja uspešnog tima je više od pronalaženja grupe ljudi s pravom mešavinom profesionalnih veština. Donosimo vam konkretne savete kako da izgradite uspešan tim u svojoj kompaniji!

Tokom intervjua sa preko 500 lidera za Corner Office, pitani su o umetnosti njegovanja snažnog osećaja za timski rad. Njihovi uvidi mogu vam pomoći da postavite temelje za visoko produktivan tim koji može komunicirati, sarađivati ​​i inovirati u atmosferi međusobnog poverenja i poštovanja, prenosi The New York Times.

Napravite plan

Potreban vam je jasan i merljiv cilj za ono što želite da postignete. Dobro zapošljavanje nije dovoljno.

“Ako imate više od tri prioriteta, nemate nijedan.” — Jim Collins, autor najprodavanijih knjiga o menadžmentu „Od dobrog do sjajnog“ i „Izgrađen da traje“. Ako pitate dovoljno najviših rukovodilaca o njihovom stilu rukovođenja, verovatno ćete čuti neke od njih kako kažu: “Zapošljavam najbolje ljude i maknem im se s puta.” To je dobra linija koja ima smisla na određenom nivou. Zapošljavanje pravih ljudi je, naravno, najvažniji dio izgradnje jakog tima, a delegiranje kako bi se ljudima dala veća autonomija je snažan motivator.

Ali upravljanje timom nije tako jednostavno. Lideri moraju igrati mnogo praktičniju ulogu kako bi bili sigurni da grupa dobro radi zajedno i da ostane fokusirana na prave prioritete.

Postoji šest glavnih pokretača za stvaranje jake kulture timskog rada – stvari koje, ako se urade dobro, imaju ogroman uticaj. A uvidi su primenjivi na bilo koji tim ili organizaciju, od pet ljudi do 500.000.

Napravite preciznu mapu

Lideri svojim timovima duguju odgovor na isto pitanje koje mala deca često postavljaju roditeljima pre nego što krenu na dugu vožnju: „Kuda idemo i kako ćemo tamo stići?“ Drugim rečima, šta je cilj i kako ćemo meriti napredak na tom putu?

I to može zvučati jednostavno, ali je to često jedan od najvećih izazova s ​​kojima se timovi, odeli i kompanije suočavaju. Kako izgleda uspeh? Ako biste postavili tablicu rezultata za praćenje uspeha tokom vremena, šta bi on merio?

Problem često počinje kada lideri počnu nabrajati pet, sedam ili 11 prioriteta. Kao što Jim Collins, autor najprodavanijih knjiga o menadžmentu “Od dobrog do sjajnog” i “Izgrađen da traje”, voli da kaže: “Ako imate više od tri prioriteta, nemate nijedan.” Određivanje ovih prioriteta i načina na koji će se oni meriti je verovatno najvažniji posao vođe tima jer će većina posla koji svi rade proisteći iz tih ciljeva. Ti prioriteti moraju biti poređani jednako pažljivo kao i putanja lansiranja rakete, jer čak i najmanja pogrešna proračuna može vremenom skrenuti tim sa kursa.

Imajte zajednički rezultat

Još jedna prednost jednostavnog plana je da stvara zajednički cilj koji će nadoknaditi sklonost ljudi da se identifikuju kao deo manjih grupa. Zamislite fudbalski tim, na primer. Postoji mnogo „plemena“ unutar tima – napad i odbrana, linijski igrači i primači, bekovi i defanzivni bekovi. Ali pošto je cilj tima jasan i postoji eksterna tabla za praćenje napretka, u timu postoji veći osećaj za „mi“ nego za dinamiku „mi i oni“ koja često može da podeli kolege u kompanijama.

„Metrika je zapravo način na koji možete uskladiti veliki broj ljudi, bilo da se radi o desetinama ili čak hiljadama,“ rekao je Adam Nash, bivši izvršni direktor Wealthfronta, online firme za upravljanje finansijama, koji je sada izvršni direktor u rezidenciji u Greylocku. Partneri, firma rizičnog kapitala. Na taj način, dodao je, “kada su sami i donose svoje odluke, mogu biti ovlašteni da donose te odluke jer znaju da su usklađeni s ostatkom kompanije.”

U nedostatku tog jednostavnog, zajedničkog semafora, ljudi će sami smisliti načine za merenje svog uspeha, dodao je g. Nash.

“Ako imate kompaniju u kojoj svako ima svoje načine da vodi račun, imat ćete neprestane svađe i svađe, a oni se čak ni ne raspravljaju o tome šta da rade”, rekao je. “Svađaju se oko toga kako zadržati rezultat. Oni se svađaju oko toga koju igru ​​zaista igramo. Sve je to kontraproduktivno.”

Možda se osećate kao pokvarena ploča…

Jednom kada imate jednostavan plan, morate stalno podsećati svoj tim na prioritete, čak i ako vam se čini da se to ponavlja. Ljudi često moraju da čuju nešto nekoliko puta pre nego što se toga zaista sete. Marc Cenedella, izvršni direktor TheLadders.com, stranice za traženje posla, podelio je dobro pravilo:

„Kažeš nešto sedam puta, a oni te nisu čuli“, rekao je. „Dok ne počnu da se šale o tome koliko često to ponavljate, oni to nisu usvojili.”

Pravila puta

Trebat će vam skup vrednosti, ponašanja i kulturnih smernica kako bi svi znali kako da rade zajedno.

Efekti lošeg šefa

“Dajemo svima da shvate da je razlog zašto kultura funkcioniše taj što imamo to poštovanje. U našem poslovanju postoji nivo udobnosti i osećaj sigurnosti.” — John Duffy, izvršni direktor kompanije za mobilnu tehnologiju 3Cinteractive.

Nažalost, većina nas je radila za barem jednog lošeg šefa (a ponekad i za mnogo njih) tokom naše karijere.

Često dele mnogo istih loših sklonosti. Ne slušaju. Oni mikro-upravljaju. Nemaju poverenja. Vide zaposlene samo kao pijune koji im pomažu da ostvare svoje ciljeve. Radije upiru prstom nego da priznaju svoje greške. Oni kradu zasluge za dostignuća tima. Kritikuju ljude pred svojim kolegama. Lista se nastavlja i nastavlja…

Takav tretman dovodi ljude u odbrambeni položaj i oni počinju podsvesno proveravati deo svoje svesti o samom sebi pre nego što krenu na posao. Verovatno će dva puta razmisliti pre nego što mišljenje ili ideju podele, iz straha da će biti odbačena. U ovakvom okruženju inovacija je teška, ako ne i nemoguća.

Tim je jači kada svi izvršavaju svoje lične uloge.

Odgovornost ide u oba smera

“Samo su vam potrebni ljudi koji slede, a mnogo je zabavnije kada to rade ljudi s kojima radite.” — Brett Wilson, izvršni direktor TubeMogul, softverske kompanije za video oglašavanje.

Postupanje prema ljudima s poštovanjem deo je dvosmerne ulice kako bi se potstaknuo timski rad. U isto vreme, lideri takođe moraju držati sve u svom timu odgovornim za svoj rad i ulogu u timu. U stvari, to je jednostavna pogodba koju lideri mogu ponuditi svojim zaposlenima: „Ponašaću se dobro prema vama, ali takođe ćemo biti jasni u vezi posla od kojeg se očekuje da date svoj doprinos.“

U mnogim kompanijama ova kultura odgovornosti se eksplicitno govori. „Ljude smatram odgovornim za sve što im izađe iz usta“, rekao je Steve Stoute, izvršni direktor Translation LLC, firme za oglašavanje i marketing. „Nemojte reći da ćete nešto učiniti ako nećete to učiniti, jer u kompaniji ove veličine svi su direktno odgovorni za osobu pored sebe.”

Ako kažeš, uradi to

Brett Wilson, izvršni direktor TubeMogul, softverske kompanije za video oglašavanje, koristi pametnu frazu da signalizira važnost pouzdanosti u ovoj kompaniji.

“To je kultura u kojoj cenimo ljude koji rade ono što kažu – imaju visok omjer ‘uradi-što-kažeš’,” rekao je on. „Samo su vam potrebni ljudi koji prate, a mnogo je zabavnije kada to rade ljudi sa kojima radite. Možete računati na njih i možete se snaći s manje nivoa upravljanja, a komunikacija teče brže.”

Tobi Lütke, izvršni direktor Shopify, softverske kompanije za e-trgovinu, razvio je pametnu metaforu „baterije poverenja“ kako bi signalizirao zaposlenima da sve što rade može pomoći ili naštetiti njihovoj reputaciji u pogledu pouzdanosti.

“Svaki put kada radite s nekim u kompaniji, baterija poverenja između vas dvoje se ili puni ili prazni, ovisno o tome da li ispunjavate ono što obećate”, objasnio je. “Ljudi već rade ovako. Samo smo odlučili da napravimo metaforu kako bismo mogli da pričamo o tome u recenzijama performansi, a da ljudi ne osećaju da su kritike lične.”

Razgovarajte

Teške diskusije nikome nisu zabava – ali su neophodne za vođenje uspešnog tima.

Ostanite na svojoj strani mreže

„Imati te dobre razgovore je zaista 80 posto efikasnosti menadžera.” — Seth Besmetnik, izvršni direktor kompanije Conductor, kompanije za optimizaciju pretraživača.

Veliki deo pozivanja ljudi na odgovornost za svoj rad je spremnost na iskrene razgovore o problemima i nesporazumima koji se neizbežno javljaju među kolegama.

Ali činjenica je da se većina menadžera trudi izbeći ove „razgovore odraslih“. To je razumljivo. Mogu biti neugodne, a većina ljudi bi radije objavila dobre vesti umesto loših. Takođe, nikad ne znate kako će neko reagovati na povratnu informaciju. Zbog toga se problemi često gurnu pod tepih, a možda i mesecima kasnije u godišnjem pregledu učinka.

Jedan od najpametnijih saveta za takve razgovore je da pazite da “ne pređete preko mreže”.

To znači da nikada ne biste trebali davati izjave koje uključuju pretpostavke o motivaciji iza nečijeg ponašanja. Umjesto toga, trebali biste ostati na svojoj strani mreže i razgovarati samo o onome što promatrate i vlastitim reakcijama i osjećajima. Na taj način, ljudima je teže da se oporave jer ne smišljate obrazloženja da objasnite nečije ponašanje.

Razmotrite, na primer, malu, ali važnu razliku u pristupcima u sledećem paragrafu:

“Primetio sam da se stalno javljaš sa 20 minuta zakašnjenja i čini se da te nije briga.” Šef je ovdje prešao preko granice i optužio osobu da nije briga.

“Primetio sam da se stalno javljaš 20 minuta kasnije, i zbog toga se osećam kao da te nije briga.” Ovde, uz samo malo jezično podešavanje, šef ostaje na desnoj strani mreže, a izbegao je prezagrijani razgovor jer zaposleni ne može raspravljati o tome kako se neko oseća.

„Ljudi smišljaju svo ovo imaginarno smeće o tome zašto im ta osoba to radi, a zapravo ta osoba možda ni ne shvaća da išta radi“, rekao je gospodin Thompson, izvršni direktor Proteus Digital Healtha.

Postavite očekivanja za povratne informacije

Koliko često ljudi daju povratne informacije, jednako je važno kao i način na koji je daju. Neki lideri unapred kažu svojim zaposlenima da će im često davati povratne informacije. Na taj način zaposleni nisu toliko uznemireni kada stignu povratne informacije, već su otvoreniji da ih čuju i postupe u skladu s njima.

„Mnogi loši obrasci se dešavaju kada idete zaista dugo bez davanja povratnih informacija ljudima, i to se jednostavno pokvari“, rekao je Seth Besmetnik, izvršni direktor Conductor-a, kompanije za optimizaciju pretraživača. „Toliko su navikli da ne dobijaju povratne informacije da kada ih dobiju, to je ogroman posao. Ako uđete u ritam davanja povratnih informacija, oni se naviknu na to.”

Opasnosti e-pošte

Ova poslednja tačka možda ne izgleda tako velika stvar kao ostale, ali e-pošta može imati korozivni učinak na kulturu.

Problem počinje jer e-porukama često nedostaje ton i kontekst da jasno signaliziraju šta pošiljalac misli. Dakle, jednostavna e-poruka može biti pogrešno protumačena, stvoriti anksioznost ili izazvati ljutiti odgovor. Kao rezultat toga, e-pošta često može oštetiti vezivno tkivo koje formira odnose među kolegama, umjesto da pomogne u izgradnji.

“Ako postoji sukob i trebate ga rešiti, ne možete to učiniti u e-poruci jer ljudi ne znaju ton,” rekla je Nancy Aossey, izvršna direktorica neprofitne organizacije International Medical Corps. “Ne znaju izraz. Čak i ako im se sviđaš i poznaju te, možda neće znati da li si bio iritiran ili se šalio u mejlu.”

Problemi zaista počinju kada ljudi započnu svađu zbog e-pošte, dodala je: „Svađati se oko e-pošte znači imati poslednju reč. To se pretvara u nešto veoma opasno u ljudskom ponašanju. Želite da imate poslednju reč, a ništa to ne donosi više od e-pošte jer možete sediti tamo i pritisnuti ‘pošalji’, a onda se samo nekako zakrene i nemate koristi od poznavanja tona.”

Mnogi lideri su svesni opasnosti e-pošte i eksplicitno govore o pravilima koja očekuju da ih ljudi slede. Na primer, neslaganje nikada ne bi trebalo da se proteže dalje od dva emaila. Nakon toga, morate da podignete slušalicu ili uradite nešto potencijalno neuobičajeno – ustanite od svog stola i idite lično da razgovarate sa kolegom.

Jednostavno … u teoriji

Ako postoji jedna sveobuhvatna tema koja se provlači kroz većinu tačaka obrađenih u ovom vodiču, to je da se većina problema u timovima može rešiti tako da kolege budu jedni s drugima i da vode iskrene razgovore licem u lice s poštovanjem.

To zvuči jednostavno, ali baš kao i sa umećem destiliranja složenih ciljeva u jasnu strategiju u tri tačke, jednostavno je često vrlo teško.

Izvor: Manager.ba