Vladislav Lalić za Bankar.rs: Neophodno je da se uspešne kompanije korporativizuju

U današnjem poslovnom svetu koji je pod uticajem korona krize, kompanije traže nove mogućnosti kako da održavaju svoje poslovanje. Vladislav Lalić, dugogodišnji direktor kompanije IKEA za Jugoistočnu Evropu, nedavno je sa trojicom kolega osnovao konsultantsku kuću „Good faith“. U intervjuu za portal Bankar.rs Lalić je govorio o problemima sa kojima se suočavaju vlasnici kompanija u vremenu korona krize kao i o tome u kojoj meri se politika meša u biznis.

• Nedavno te govorili za jedan nedeljnik o problemu s kojim se suočavaju vlasnici i istovremeno direktori kompanija u Srbiji koji upravljanje kompanijom pošto poto žele da ostave u rukama svoje porodice. Nije retko da kod nas veliki broj vlasnika upravljanje prosleđuje svojoj deci, iako mnogi do tada nisu imali maltene ni dana radnog staža na sličnim pozicijama. Šta je razlog što dobar deo naših biznismena nema poverenja u profesionalni menadžment?

Vaše pitanje je realno nešto što nije samo specifičnost Srbije ili jugoistočne Evrope već jedan mogu slobodno reći poslovni fenomen, koji ne poznaje granice. Radeći dugi niz godina u Turskoj pa čak i u jednoj Španiji, bio sam svedok tih mukotrpnih procesa, organizacionih izazova I poslovnih dilema. Ovde pre svega mislim na psiholški proces kroz koji prolazi vlasnik kompanije, u ogromnom broju slučajeva njen osnivač, koji ima izražen i dokazan preduzetnički duh, dokazan uspeh ovekovečen profitom koji je generisao kroz godine poslovanja i koji počinje da uviđa da sve ono što je gradio godinama i decenijama, mukotrpnim radom i odricanjem, treba da preda na upravljanje nekome, ko nije da tako kažem njegova krv.

Sa čisto ljudske strane imam potpuno razumevanje da to nije nimalo lako i da mnogi vlasnici kapitala u tom procesu jednostavno odustanu od svega. Ili po cenu velikog rizika u celu priču ubace svoju decu. Kada spominjem rizik, ovde pre svega mislim na nedostatak iskustva, što životnog, što profesionalnog, i na kraju krajeva, na nedostatak same želje. Bio sam svedok, da su često u tom procesu, svi gubitnici.

Sa čisto profesionalne strane, smatram da je za jednu kompaniju koja ima dokazan uspeh i perspektivu, apsolutno neophodno da odvoji vlasništvo od upravljanja ili kako se to popularno kaže korporativizuje. To je nešto što ne može da se uradi preko noći, što iziskuje, vreme, veliki trud i rad, ali dugoročno je definitivno temelj održivog poslovanja. I na kraju krajeva osnova za dugoročni uspeh i profitabilnost same kompanije.

Sa iskustvom od skoro 30 godina u kompaniji IKEA, bio sam aktivni učesnik jednog takvog procesa. Vlasnik ove izuzetno uspešne kompanije i svetski poznatog brenda, je drugom polovinom 80ih istupio iz aktivnog upravljanja i na svoje mesto postavio profesionalni menadžment koji je u sledecih 10 godina povećao promet kompanije skoro pet puta i značajno unapredio sve ključne parametre poslovanja.

• Kakav tip vlasnika kompanija se vama obraća za pomoć i koji procenat njih prihvati savete?

Kada smo nas četvorica donosili odluku za početak svog biznisa nismo mogli pretpostaviti da će nam sve ovo biti tako interesantno I izazovno. Imamo priliku da radimo sa različitim kompanijama, različitim ljudima i da stičemo jedno neprocenjivo iskustvo. Sa druge strane tamo gde je to moguće i gde postoje pravi preduslovi, možete relativno brzo videti rezultate svog rada. To je, za svakog profesionalca koji voli i uživa u svom poslu, nemerljivo zadovoljstvo.

Iz našeg dosadašnjeg iskustva ne mogu se kvalifikovati tipovi vlasnika kompanija ili vrste biznisa koji su skloniji da se obrate za pomoć i podršku. Pre bih želeo da ih svrstam u nekoliko grupa.
Prva grupa su oni koji su odlučili da nešto promene i koji su dosledni u toj odluci, svesni da ništa neće doći preko noći.

Tu je i ona druga grupa koja to “deklarativno” želi. Ali se obično u toj grupi, naš posao završi relativno brzo ili se nakon inicijalnih problema i izazova, uspešno nastavi.

Postoji i ona treća grupa, koja smatra da nisu neophodne nikakve promene i oni obično ne stupaju u kontakt sa nama. To je naravno sasvim legitimno i ne znači da njihovi biznisi neće nastaviti sa uspehom u budućnosti.

U ovu prvu grupu bih svrstao kompaniju Novi Volvox iz Crne Gore. Saradnja koja traje već više od pola godine je za svaku pohvalu. Vlasnik koji je dosledan u svojoj odluci da korporativizuje svoju nadasve uspešnu kompaniju, generalni direktor sa kojim tesno sarađujemo i koji je otvoren za sve vrste saveta i spreman da stvari menja u hodu, njegovi najbliži saradnici i zaposleni koji dele vrednosti kompanije u kojoj rade i u kojoj vide sebe na jedan duži rok. Svi oni zajedno veruju da kreiranje i implementacija jedne održive strukture može doneti višestruku korist ovoj kompaniji.

Ovakvi primeri nisu usamljeni, ne samo u Crnoj Gori već i u Srbiji kao i šire. Prijatno sam iznenađen da vlasnici kapitala u regionu prepoznaju potencijalne probleme i izazove. I što je suštinski bitno, spremni su da rade na njihovom rešavanju.

• S kojim problemima vlasnici kompanija najčešće dolaze kod vas?

Mi smo, u okviru konsultantske kuce Goodfaith strategic advisory doo, gde su uz mene i trojica mojih partnera sa preko 110 godina iskustva u kompaniji IKEA, specijalizovani za rad na građenju i razvoju održive poslovne strukture i održivog poslovanja. Ovde pre svega mislim na sledece oblasti: kreiranju i razvoju misije, vizije, korporativne kulture i vrednosti po kojima kompanija treba da bude prepoznata što interno među svojim zaposlenima, što na samom tržištu kao i u široj društvenoj zajednici, zatim rad na kreiranju i primeni dugoročnog biznis plana kao i kratkoročnog akcionog plana sa jasnim i merljivim parametrima poslovanja, digitalizaciji i omnicanel pristupu kupcima i tržištu, razvoju celokupne organizacione strukture, mapiranju i primeni poslovnih procesa, analizu i procenu poslovnih rizika kao i širok dijapazon ostalih oblasti koji imaju za cilj pre svega unapređenje poslovanja same kompanije.

Svesno sam napravio ovakav uvod, kako bih ilustrovao da vlasnici kompanija koji odluče da nas kontaktiraju, ne treba to da čine samo kada se susretnu sa problemima, već da to treba da urade kada odluče da svoju kompaniju podignu na jedan nivo koji će im omogućiti da ne budu aktivno i svakodnevno uključeni u njeno operativno poslovanje. Istovremeno to ne znači da treba potpuno da se isključe iz života svoje kompanije, pošto i za to postoje mehanizmi koji omogucavaju indirektno praćenje i uključenost.

Sa druge strane želim da napomenem, da sve ovo čime se mi bavimo, ne predstavlja magiju ili čarobni štapić koji će sve rešiti preko noći. Ovo je jedan proces, koji zahteva vreme, veliki rad i strpljenje.

• Da li u kriznim vremenima, poput aktuelne krize izazvane korona virusom, vlasnici kompanija u većoj meri traže savete, odnosno pomoć, profesionalnih savetnika?

Smatram da je to vrlo individualno i da se razlikuje od slučaja do slučaja. Usudio bi se da kažem i od samog senzibiliteta vlasnika kompanija. Ljudi različito reaguju na različite događaje i to je slučaj i sa aktuelnom krizom izazvanom korona virusom.

Jedan deo njih je ovo shvatio kao odličnu šansu da se pripremi za “dan posle’’. Oni žele da iskoriste aktuelni trenutak da na najbolji mogući način unaprede svoje biznise i da što bi se u sportskom žargonu reklo, u niskom startu dočekaju kraj ove krize. Ovde ne bih pravio podelu na uspešne i manje uspešne kompanije, u kontekstu toga da oni sto imaju više para mogu sebi da priušte ovakve aktivnosti od onih koji ih nemaju toliko. Te podele realno nema, i mi je nismo doživeli u našoj dosadašnjoj praksi i radu.

Sa druge strane, ima i onih koji su oprezni i konzervativni u svom pristupu celokupnoj situaciji. I to je sasvim razumljivo.

• Kada govorimo o velikom biznisu, koliki je tu problem politika koja se, reklo bi se, značajno meša u poslovanje?

Do sada nismo imali iskustva u saradnji sa javnim odnosno državnim preduzećima tako da moj odgovor na ovo pitanje može biti samo generalne prirode. Upliv politike u poslovanje nije samo specifičnost ovog regiona već i nešto sa čime se možete susresti skoro svuda.

Kao jedan način rešavanja ovakve situacije naveo bih primer Izraela koji je još pre nekoliko decenija primenio vrlo uspešan model koproporativizacije javnih preduzeća. Izraelska država, svesna da najboljim menadžerima ne može ponuditi konkurentne uslove u poređenju sa privatnim sektorom, odlučila je da, uz apsolutnu slobodu u radu i odlučivanju, ponudi i deo sintetičkog vlasništva tj. učestvovanje u raspodeli dobiti koju ce stvoriti samo preduzeće. Kroz jasan interes i slobodu odlučivanja, direktori tih preduzeća su krenuli u stvaranje održivog poslovanja u svim relevantnim segmentima. Nešto nalik ovome o čemu smo pričali tokom ovog intervjua, koproporativizacija javnih preduzeća, na način koji se primenjuje i u privatnom sektoru. Smatram da jedan ovakav pristup može i kod nas imati višestruku korist, ne samo za javna odnosno državna preduzeća, već i za društvo u celini.

• Kao nekadašnji direktor kompanije IKEA, kako vidite dosadašnje poslovanje te kompanije u Srbiji?

U kompaniji IKEA sam proveo skoro 30 godina i u njoj stekao jedno sjajno profesionalno i životno iskustvo, veliko znanje, jasno izgrađen odnos prema poslu i što je isto toliko bitno, imao sam privilegiju da upoznam ogroman broj izuzetnih ljudi, ne samo ovde u regionu vec i širom sveta. Ako uzmemo sve to u obzir, suvišno je reći da će IKEA u mom životu uvek imati posebno mesto.

U periodu od 2009 pa do danas, IKEA je uspešno investirala u region jugoistočne Evrope preko pola milijarde evra. Za mene je bila čast da sam bio deo tog procesa i te grupe ljudi koja je to uradila na jedan krajnje uspešan način, koji je bez lažne skromnosti bio dobar primer uspešne ekspanzije u okviru kompanije.

Sve ovo na jedan adekvatan način ilustruje koliko je IKEA zadovoljna svojim poslovanjem ne samo u Srbiji već i šire. Naravno treba se osvrnuti i na kontinuirani trend rasta prodaje ne samo u Srbiji već i ostalim zemljama regiona, koji takođe ukazuje na uspešnost tog poslovanja.

• Možete li nam vi reći koji je razlog za to što su proizvodi te kompanije, reklo bi se, skuplji na našem tržištu nego u nekim drugim državama u regionu, što je čest komentar srpskih potrošača?

Obzirom da sam iz kompanije izašao pre više od godinu dana, smatram da su kolege koje danas vode poslovanje, više nego adekvatni sagovornici na ovu i sve povezane teme.

• Za kraj, vidite li mogućnost većih promena domaćeg tržišta u nastupajućem periodu i kakvih?

Smatram da je proces transformacije tržišta vec uveliko u toku i da ga je kriza izazvana pandemijom korona virusa samo ubrzala. Kompanije i biznisi koji su to na vreme razumeli i koji su započeli transformaciju svog poslovanja, će definitivno dugoročno biti u tržišnoj prednosti.

Određeni sektori poput na primer maloprodaje već uveliko šire svoju lepezu interakcije sa kupcima. Kupac danas zahteva da dobije svoje proizvode na način na koji to želi, u vreme koje to želi i na mestu koje mu najviše odgovara i kao takav diktira formu kontakta sa prodavcem, što nije bio slučaj ranije.

Tržište Srbije prati ovakve trendove i verujem da će se sa tim nastaviti u budućnosti. Ja sam optimista po pitanju srpske ekonomije i verujem u njen dugoročni rast. Ovo nije izrečeno samo iz patriotskih razloga vec iz iskustva koje sam stekao radeći u Srbiji, poznavanja samog tržista i generalno unapređenja poslovne klime. Ali, to bi možda mogla biti tema za jedan drugi razgovor.