Banke moraju delovati sada, kako bi se pripremile za budućnost u kojoj će presudnu ulogu imati inovacije i nove tehnologije, gradeći prilagodljive i digitalno pripremljene poslovne modele koji će im pomoći da odgovore na sve izazove koji ih čekaju.
Deceniju nakon početka svetske finansijske krize stiče se utisak da je bankarska industrija uplovila u mirnije vode. Makroekonomski pokazatelji su se stabilizovali i dolazi do pozitivnih privrednih kretanja. Očekuje se rast prihoda u periodu do tri godine, kao i rast profitabilnosti uprkos pojavi novih rizika, depreseranih kamata i novih troškova. Kretanje NPL kredita se stabilizovalo kao rezultat brojnih aktivnosti regulatora, što se pozitivno odrazilo na troškove kreditnog rizika i samim tim na profitabilnost.
Čini se, ipak, da će banke u narednom periodu morati da ulažu u transformacije vođene inovacijom i liderstvom, pre nego u promene uslovljene regulatornim dešavanjima. Implementacija novih naprednih tehnologija nezavisno od strategije se do sada pokazala često kao neefikasna i neuspešna, te banke moraju da imaju jasniju strategiju koja definiše njihov poslovni model, tržišni fokus, klijente i proizvode. Kao poseban problem u praksi se pojavila pogrešna procena spremnosti tržišta i klijenata da prihvate nove tehnologije i nove usluge.
Protekla decenija u znaku regulatornih izmena
Put oporavka bio je izazovan i nimalo jednostavan za banke inicirajući niz promena, prvenstveno u domenu međunarodne regulative. Na globalnom nivou je došlo do razvoja i primene novih standarda, od kojih se posebno izdvajaju: IFRS 9, Bazel 3, BRRD, GDPR, MIFID2, MIFIR, itd. Srbija nastoji da implementira navedene standarde oprezno sa vremenskim pomakom, sa intencijom postizanja regulatorne stabilnosti i predividivosti supervizorskih mera u narednom periodu. Primena nove tehnologije za bolje i efikasnije usklađivanje sa regulatornim zahtevima – regtech, postaje norma u bankarskoj industriji.
Troškovi i potreba za pametnim uštedama
Nakon porasta troškova uslovljenih usklađivanjem poslovanja sa propisima, opšti utisak je da su oni napokon dostigli vrhunac i da se očekuje njihova stabilizacija. Ipak, pritisak na troškove se nastavlja i predstavljaće jedan od bitnijih izazova u narednom periodu.
Analizom 200 najvećih banaka u svetu koju je sproveo EY vidljivo je da su ukupni troškovi pali za nešto više od 10%, ali su i dalje viši za 25% od iznosa troškova tokom 2008. godine, a očekuje se da će dodatno porasti u naredne tri godine uslovljeni daljom digitalizacijom i aktivnostima u domenu cybersecurity-a.
Sa druge strane, nove tehnologije doprinose efikasnijem poslovanju i time utiču na snižavanje troškova. I dalje primećujemo veliki prostor za uštedu OPEX-a kroz programe optimizacije, standardizacije i automatizacije poslovnih procesa (npr. primena robotike – RPA). Uspostavljanje shared service centara je sada već uobičajena poslovna praksa u velikim poslovnim grupacijama.
Ipak, ne treba zaboraviti i na druge (tradicionalnije) troškove koji mogu nastati vezano za poslovanje, kao što su, primera radi, troškovi vezani za kamatno-indukovani kreditni rizik. Naime, rezultati stres testova koje je sprovela Evropska centralna banka ukazuju da premda bi u slučaju velikog rasta kamatnih stopa došlo do jačanja neto prihoda do 2019. godine, isti može biti umanjen ili pak neutralisan kao posledica kamatno-indukovanog kreditnog rizika. Ovaj tip rizika prepoznat je i kod nas, štaviše Narodna banka Srbije je preuzela već određene mere kroz proces supervizorske procene (SREP) u cilju adekvatnog upravljanja tim rizikom.
Mera u kojoj je moguće ostvariti rast prihoda
Bitan izvor rastućih prihoda će predstavljati svakako oporavak kamatnih stopa, ali i oporavak celokupne privrede, povećanje konkurencije koja stimuliše banke na ulaganje u tehnologije koje na dugoročnom planu mogu dovesti do dodatnog rasta kao i pojava novih usluga.
Pored izazova koji postoje usled velikog pritiska na troškove, banke se suočavaju sa porastom konkurencije u vidu čitavog niza novih tržišnih učesnika kao što su: digitalne banke, FinTechs, institucije koje nude finansijske usluge podržane novim tehnologijama, e-trgovine i telekomunikacione kompanije, pružaoci bankarskih platformi itd. Ovakva konkurencija je sposobna da brzo reaguje na promene u očekivanju i ponašanju korisnika usluga i na taj način motiviše banke da ulažu u tehnologije kako bi sprečile odliv klijenata.
Promene se ogledaju i u načinu na koji će banke reagovati na različite situacije na tržištu. Banke će morati da nađu načina da iskoriste sredstva koja pruža ekosistem same industrije, povezujući se sa partnerima iz različitih sfera, pre nego da nastupaju samostalno, čak i izolovano, a sve sa ciljem da održe nivo potrebnih investicija, pruže bolju uslugu, izbegnu nepotrebne troškove, uspešno upravljaju rizicima, zaštite svoje organizacije i u krajnjoj liniji dostignu željene prihode i dobitke. Od ključne je važnosti da banke imaju duboko razumevanje kompetencija i nedostataka partnera, kao i jasan pogled na procese koje partner može učiniti boljim, efikasnijim i jeftinijim. Ukoliko banke uspeju da izgrade dobre odnose, razviju strategije koje su u skladu sa novim okolnostima, promena će biti uspešna i isplativa. Shodno tome, mnoge banke u svetu, a pojedine i u Srbiji, već sada učestvuju u akceleratorima, inkubatorima i programima obuke kako bi imale raniji pristup tehnologiji i talentu, kako bi poboljšale usluge prema klijentima i podstakle usvajanje novih ideja i poslovnih modela.
Dostizanje digitalne zrelosti
Radi adekvatnog odgovora na izazove tržišta, procesi i infrastruktura se moraju razvijati na nivou cele organizacije. Drugim rečima, banke moraju postati digitalno zrele. Digitalna zrelost se može posmatrati kroz pet faza:
1. Bez akcije – bez aktivnih investicija;
2. Početak – razmatranje kako digitalna tehnologija može da utuče na biznis, kreiranje interne podrške i razvoj poslovne prakse;
3. Tranzicija – istraživanje primene novih tehnologija i početak digitalizacije nekih elemenata biznisa;
4. Sazrevanje – optimizacija „middle“ i „back-office“ procesa kroz nove tehnologije kao deo koherentnog digitalnog plana investicija;
5. Digitalni lider – integrisane „front“, „middle“ i „back-office“ aktivnosti podržane podacima koje prolaze kroz funkcije i geografske lokacije;
U pomenutoj anketi, svega nekoliko banaka je ocenilo svoju organizaciju fazom 4 ili 5, međutim više od 60% ima za cilj da uđe u neku od te dve faze do 2020. godine. Digitalizacija na svetskom nivou, ali i kod nas, dolazi postepeno i prožima sve oblasti svakodnevnog poslovanja. Da bi se implementirale inovacije i digitalizacija zaživela na svim nivoima, potrebno je da dođe do promene navika korisnika usluga, zaposlenih u organizacijama, kao i njihove edukacije. Digitalno poslovanje zahtevaće nove sposobnosti i znanja, što će zahtevati unapređenje postojećih veština i uvođenje novih i agilnijih načini rada. Time će zaposlenima biti omogućeno da izvršavaju zadatke koji stvaraju dodatnu vrednost za banku i veći kvalitet usluge.
Adekvatan plan i razumevanje tržišta
Prema našem iskustvu, banke često ulaze u programe transformacije ad hoc i reaktivno, bez jasno definisanih ciljeva i potreba, i bez dobrog razumevanja tržišta i njegove spremnosti da prihvati inovacije. Implementacija inovacija mora krenuti od najvišeg rukovodstva („tone from the top“), sa jasno definisanim planom, ciljevima i potrebama (u kratkom i dugom roku). Banke moraju delovati sada, kako bi se pripremile za budućnost u kojoj će presudnu ulogu imati inovacije i nove tehnologije, gradeći prilagodljive i digitalno pripremljene poslovne modele koji će im pomoći da odgovore na sve izazove koje ih čekaju.
Izvor: Biznis i finansije
